Des changements de fond sont en cours dans les principes d’organisation de nombreuses entreprises, bien au-delà du monde des start-up. Michelin, la MAIF, Manpower… Le management traditionnel opère çà et là une mutation, mais la France n’est pas en avance sur ce terrain. Elle part de plus loin.

 

Horizontaliser pour épanouir

Le principe de la hiérarchie implique que le manager est celui qui décide parce qu’il « sait », il a plus que les autres les compétences requises. Cette domination par la compétence est par exemple particulièrement remise en cause dans les organisation plus horizontales, agiles, qui ne sont en rien des absences de management. Le manager y est davantage un guide qu’un décisionnaire, il organise et encourage l’autonomie, la prise de décision par les collaborateurs. Une dynamique de responsabilisation et de développement de compétences particulièrement efficace. Dans ce type d’organisation, l’erreur n’est pas considérée comme un échec ou une faute, mais comme une source d’enseignement et d’amélioration.
Les nouvelles formes d’organisation sont variées, adaptatives et évolutives. Chaque entreprise peut inventer son modèle en s’inspirant plus ou moins de ce qu’elle peut observer ailleurs. La mise au point, jamais tout à fait achevée, d’un modèle de gouvernance est en lui-même une source d’acquisition de compétences. Certains modèles « prêts à l’emploi » existent, comme l’holacratie.
Une structure qui procède en cercles autour d’un projet, et attribue des rôles à chacun. Tout collaborateur peut cumuler plusieurs rôles, dans plusieurs cercles, l’ensemble étant renouvelé régulièrement. Une source de développement de compétences.
Si elles ne sont pas faciles à mettre en place, ces nouveaux types de gouvernance permettent d’installer des cercles vertueux : plus d’autonomie, développement des compétences qui va autoriser d’autant plus l’autonomie. Une organisation apprenante.

Soft skills et hard skills vont de pair

Pour intégrer de nouveaux marchés et s’y développer, et quel que soit le secteur d’activité, les entreprises ont besoin de travailleurs qui possèdent non seulement de solides compétences cognitives, un savoir-faire parfaitement mis à jour, mais aussi des capacités de gestion et de communication, ainsi que la volonté d’apprendre. Ce sont les soft skills qui offrent le cadre dans lequel les hard skills peuvent pleinement s’exprimer, se développer et se renouveler.
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« Soft skill » n’est pas très français

C’est une enquête Eurofund qui apprend que si les entreprises françaises sont performantes en matière d’amélioration des procédés et d’organisation technique de la production, elles obtiennent un score moyen sur la qualité du management, assez loin derrière les économies anglo-saxonne, nordiques ou l’Allemagne. Cette enquête étayait en juillet 2019 un rapport du CNP (Conseil National de la Productivité).

Outre la structure verticale des organisations, la cause est un retard sensible dans le domaine des compétences comportementales. Les capacités à communiquer, partager, animer une équipe ne sont pas seulement des qualités humaines. Le relationnel dans l’organisation du travail est une compétence, les « soft skills » ne sont pas de vains mots. Et si un bon relationnel est inné chez certains, il peut, et doit, s’acquérir pour les autres, comme toute autre compétence.

Ce déficit français trouve aussi sa source dans les méthodes pédagogiques des formations initiales, qui offrent peu d’autonomie dans l’apprentissage. De là un retard originel en matière de compétences comportementales : confiance dans ses propres capacités, estime de soi, gestion de l’anxiété et persévérance…

Ces compétences comportementales induisent les interactions sociales telles que la coopération, le respect ou la tolérance, qui ont un impact décisif sur les performances d’une entreprise, comme sur la société dans sa globalité.